Cuando una empresa pide una propuesta de consultoría, casi siempre pregunta dos cosas: cuántas horas y qué entregables. Son las dos preguntas equivocadas, y explican buena parte de los proyectos que terminan mal.
Lo que no se compra
No se compran horas. Un consultor que resuelve el problema en la mitad del tiempo entregó más valor, no menos, y sin embargo el modelo de horas lo castiga.
Tampoco se compran diapositivas. Un informe de ciento veinte páginas suele ser señal de que el consultor no logró separar lo importante de lo accesorio y le dejó a usted ese trabajo.
Y no se compra metodología. Toda firma dice tener una. Lo que importa no es el nombre del método, sino si la empresa terminó decidiendo cosas que antes no decidía.
Las cuatro cosas que sí se compran
Criterio comparado
Usted ha visto su empresa a fondo, y solo su empresa. Alguien que ha trabajado el mismo problema en decenas de organizaciones distintas sabe cuáles patrones se repiten, cuáles soluciones suelen fracasar y en qué orden conviene mover las piezas. Eso no se obtiene leyendo más informes del sector.
Velocidad de decisión
El costo de una decisión aplazada casi nunca se contabiliza, y suele ser el más alto del año. Una línea de negocio que debió cerrarse hace dieciocho meses no aparece como pérdida en ningún rubro, pero consume caja, atención directiva y las mejores personas del equipo. Acortar ese tiempo es, en la práctica, el retorno principal del trabajo.
Neutralidad
Dentro de una organización, casi nadie puede opinar sin que su opinión se lea a través de su cargo. El director comercial defiende ventas, el financiero defiende margen, y la discusión se vuelve territorial. Un externo no está defendiendo un presupuesto el año entrante, y eso cambia lo que se puede poner sobre la mesa.
Foco
La mayoría de las empresas medianas no fracasa por hacer poco. Fracasa por hacer demasiado al tiempo, con los mismos recursos, sin que nadie se atreva a decir qué se deja de hacer. Buena parte del trabajo de un consultor consiste en reducir la lista, no en ampliarla.
El costo de no decidir
Vale la pena hacer el ejercicio con números propios. Tome una decisión que su empresa viene aplazando y estime tres cosas: cuánta caja consume al mes la opción actual, cuánto tiempo del equipo directivo se va en volver sobre el tema, y qué oportunidad no se está persiguiendo porque los recursos están comprometidos ahí.
La suma suele ser varias veces el costo de resolver el asunto de una vez. Esa cifra, y no la tarifa por hora, es la referencia correcta para evaluar una consultoría.
Cómo se ve un buen entregable
Un buen entregable no es largo. Tiene tres partes y se lee en veinte minutos:
- Qué está pasando y por qué. El diagnóstico, con las cifras que lo sostienen y sin adornos.
- Qué decisiones hay que tomar. Pocas, concretas, con responsable y consecuencia de cada opción.
- En qué orden. Porque hacerlas todas al tiempo equivale a no hacer ninguna.
Qué exigirle a su consultor
Tres cosas, desde la primera conversación. Que le diga con qué no puede ayudarle. Que ponga por escrito cómo se medirá el resultado antes de empezar. Y que la persona que hace el diagnóstico sea la misma que acompaña la ejecución, no un equipo distinto que aparece cuando ya se firmó.
Si las tres respuestas son claras, lo demás suele acomodarse.